企業(yè)價值是投資人關(guān)注的核心主題之一，通常現(xiàn)代企業(yè)價值的“軟性”構(gòu)成要素主要是基于人本的技術(shù)、管理和機制，一個企業(yè)的成長過程實際就是這三個要素交織作用貢獻企業(yè)價值的過程，我們嘗試結(jié)合中國或浙江民營企業(yè)的價值成長過程與趨勢來理解我們未來投資的選擇。
為便于分析和理解，基于一定程度上技術(shù)、管理和機制要素是可分的，我們結(jié)合下圖來分析民營企業(yè)價值成長變遷路徑。
階段A：期間大致在1978年改革開放開始到上世紀80年代中期。階段A技術(shù)價值貢獻度最低，機制價值貢獻度最高，管理價值貢獻度居中。這一階段的典型企業(yè)是改革開放初期我們浙江溫州地區(qū)的企業(yè)，溫州企業(yè)最早突破傳統(tǒng)機制的束縛，引入結(jié)構(gòu)相對清晰激勵相容的產(chǎn)權(quán)機制和面向市場的運營機制。在這階段，依賴于機制的優(yōu)勢，溫州的企業(yè)獲得了快速發(fā)展，在整體宏觀經(jīng)濟供給短缺的形勢下，企業(yè)技術(shù)和管理都處于低層次的產(chǎn)出即可型，二者對于企業(yè)價值貢獻度不明顯。
階段B：期間大致在上世紀80年代中期到90年代中后期。階段B管理價值貢獻度提升明顯，同時機制價值貢獻度繼續(xù)呈現(xiàn)一定上升，而技術(shù)價值開始提升但貢獻度相比管理和機制要素仍較微弱。這一階段經(jīng)過之前十年左右的改革開放過程，外來的企業(yè)開始有規(guī)模地進入了中國尤其是珠三角地區(qū)，特區(qū)的發(fā)展也初具示范效應(yīng)，國企也在不斷探索改革并向市場機制過渡。期間外資企業(yè)的新管理模式和現(xiàn)代市場運行機制手段對民企產(chǎn)生了沖擊，同時國企的改革也對民營企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生互動效應(yīng)，民營企業(yè)也在通過吸納國企人才及參與國企改革分享國企成熟管理經(jīng)驗的外溢效應(yīng)。一些優(yōu)秀民營企業(yè)在這階段獲得了具有一定現(xiàn)代企業(yè)模式的成長，其中以浙江的萬向、橫店、娃哈哈等為典型。
階段C：期間大致在90年代中后期到2005年左右。管理價值貢獻度和機制價值貢獻度絕對值繼續(xù)獲得提升，但技術(shù)價值獲得較明顯提升，技術(shù)價值貢獻度重要性開始呈現(xiàn)。民營企業(yè)運行機制進入優(yōu)化調(diào)整摸索期，嘗試進行股權(quán)開放和多元化，部分民企開始與資本市場密切結(jié)合，學習組合新資源，同時亦受不斷涌入中國的國際頂級公司尤其是世界500強企業(yè)的沖擊，民企有了新的學習標桿，開始深化科學管理理念，努力提升精細化管理水平和系統(tǒng)管理能力，并有企業(yè)開始走出國門發(fā)展，輸出產(chǎn)業(yè)資本。同時隨著需求市場的成熟度、多元化程度和更替頻率的加速，部分企業(yè)對于核心技術(shù)能力越來越重視，技術(shù)對企業(yè)價值的貢獻度趨于重要。一些標志性事件體現(xiàn)在比如，中國電子電器企業(yè)群體的崛起包括聯(lián)想、TCL、美的和格蘭仕等；中國通信企業(yè)的崛起包括華為、比亞迪等。百度上市則可以視作對技術(shù)價值的標志性認同事件。
階段D：2005年后中國民營企業(yè)價值成長進入階段D。這個階段的特征為管理價值貢獻度和機制價值貢獻度進入平緩期，技術(shù)發(fā)展成為整體企業(yè)價值的主要貢獻因素，重要性大大提升。管理和機制要素經(jīng)過改革開放后近30年的積累，它們對企業(yè)的價值逐步獲得了較有效地規(guī)模釋放，價值貢獻的增量主要體現(xiàn)在細節(jié)積累和邊干邊學的提升中，兩個要素的后發(fā)優(yōu)勢邊際貢獻逐步趨弱。技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力對企業(yè)的新發(fā)展開始發(fā)揮關(guān)鍵性主導作用，歷經(jīng)前三階段獲得發(fā)展的企業(yè)要獲得新的突破性發(fā)展，必須將資源開始向技術(shù)創(chuàng)新傾斜，依托技術(shù)來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型。由于在前幾階段很多企業(yè)對技術(shù)的關(guān)注不足或者沒有重視企業(yè)技術(shù)和知識體系及人才的積累，當面臨企業(yè)間機制和管理差異縮小化和市場愈益細分專業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這些企業(yè)很容易出現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級失敗，主業(yè)競爭力下降或者被迫轉(zhuǎn)入非相關(guān)領(lǐng)域失去持續(xù)競爭力。
恰巧在思考企業(yè)價值命題時，新近深圳比亞迪獲得了巴菲特的投資，而比亞迪則正是一個理解企業(yè)價值結(jié)構(gòu)變遷的典型案例。簡言之，比亞迪通過機制模式和管理能力提升實現(xiàn)企業(yè)前期價值，盡管前期比亞迪規(guī)模不大時企業(yè)側(cè)重以市場客戶為重心，但期間以王傳福為首的團隊并未放松對前沿和標桿技術(shù)的持續(xù)追蹤，而且保持對于技術(shù)和研發(fā)的大力遞增投入，通過聯(lián)合科研攻關(guān)、企業(yè)收購、內(nèi)部研發(fā)梯隊建設(shè)和引入研發(fā)創(chuàng)新管理機制等策略手段培育具備一流競爭力的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新團隊培育。正是基于此，近幾年，技術(shù)積累達到臨界點，技術(shù)的邊際貢獻大大提升，給企業(yè)帶來巨量新價值，比亞迪從而依托技術(shù)創(chuàng)新能力比較成功地實現(xiàn)了企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級跨越，在眾多深圳企業(yè)佼佼者脫穎而出，以豐田和華為等標桿企業(yè)為新發(fā)展方向，令比亞迪成為一家有機會邁向卓越的企業(yè)。
因此，在新階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和全球競爭態(tài)勢下，現(xiàn)代機制和管理是現(xiàn)代企業(yè)的必備條件，而我們的投資策略選擇須高度關(guān)注的是企業(yè)尤其是制造型企業(yè)技術(shù)核心競爭力有否形成，關(guān)注企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略及策略措施和資源安排。