前段時(shí)間看過一篇題為《未來的企業(yè)》的文章，是IBM基于對全球1000多位CEO以及高級主管訪談所做的調(diào)查報(bào)告，其中認(rèn)為未來企業(yè)所應(yīng)具備的有一點(diǎn)特征就是“全球整合”。
《世界是平的》告訴我們世界已經(jīng)變小，世界各地的聯(lián)系越來越緊密、越來越方便。傳統(tǒng)的全球化觀點(diǎn)——利用廉價(jià)勞動(dòng)力獲利以及借助新興國家的經(jīng)濟(jì)增長大潮，正被新的焦點(diǎn)所取代：全球整合。這意味著實(shí)施新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，以便在全球范圍內(nèi)促進(jìn)更快、更廣泛的合作，當(dāng)新的商機(jī)出現(xiàn)時(shí)才能夠快速地進(jìn)行重新配置，提高效率，降低成本，增加利潤。
不進(jìn)則退，弱肉強(qiáng)食。企業(yè)要想在未來持續(xù)的生存下去就必須使自己變得更加強(qiáng)大，成為行業(yè)的主導(dǎo)，而這就需要整合，否則很難實(shí)現(xiàn)。那如何來進(jìn)行全球整合呢？并購，通過并購來實(shí)現(xiàn)全球整合，尤其是業(yè)績出眾的企業(yè)。在IBM的調(diào)查報(bào)告中顯示：在接受訪問的對象中，有66%的CEO計(jì)劃將并購(M&A)作為他們?nèi)驊?zhàn)略的一部分。他們將并購視為實(shí)現(xiàn)快速全球擴(kuò)張的主要方式——整合新的能力、知識和財(cái)產(chǎn)，并獲得新的客戶。目前，全球整合已經(jīng)成為一種趨勢，根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示，2006年披露的并購案數(shù)目超過30000件，涉及金額達(dá)到了3.46萬億美元。
并購，屬于資本運(yùn)營的手法，是一門復(fù)雜的藝術(shù)，我們大部分成功的企業(yè)家都專注于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，對于資本市場了解甚少，經(jīng)歷過去年的牛市，可能他們懂得了股票，但對于并購基本還只是耳聞階段，根本談不上去實(shí)踐。
那怎么辦？難道就眼睜睜看著我們的民族優(yōu)秀企業(yè)一家家倒下，一家家成為老外囊中之物？當(dāng)然不行，這時(shí)候就需要我們私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)（PE）站出來，幫助企業(yè)家們引入資本運(yùn)營理念，變被動(dòng)為主動(dòng)，先從本土整合開始，逐步做強(qiáng)做大，提升規(guī)模和競爭力，再逐步走向國際，由我們中國的企業(yè)來引領(lǐng)全球整合潮流。
為什么要私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)（PE）站出來？
有很多原因，這里就不一一列明，只說最主要的。因?yàn)?，并購需要兩個(gè)基本條件：資金實(shí)力和管理能力。沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力，并購則無法起步；沒有有效的管理能力，就無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使1+1＞2 。（資金實(shí)力，一般的PE都具備，但管理能力則不是所有PE都具備的，主要集中于以管理咨詢業(yè)務(wù)起家或者有管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的PE）。
全球整合的時(shí)代已經(jīng)到來，聯(lián)想、中國鋁業(yè)、雅戈?duì)柕戎袊髽I(yè)已經(jīng)開始走向國際，他們的全球整合之路中都或多或少有PE的參與，如中國鋁業(yè)收購世界第三大多元化礦產(chǎn)資源公司——力拓12%的股份，其中就有中國國際金融有限公司（07年9月獲準(zhǔn)直投業(yè)務(wù)）和雷曼兄弟的參與；聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)是以高盛為財(cái)務(wù)顧問。PE已經(jīng)成為全球整合的主要幕后推手。但在這些并購案例中，中國本土私募參與甚少，這是值得我們注意和思考的一個(gè)問題。