2007年4月初，達(dá)能欲以40億元強(qiáng)行收購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司（以下簡稱娃哈哈集團(tuán)）總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤達(dá)10.4億元的其他非合資公司51％的股權(quán)，此舉遭到了娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后的強(qiáng)烈抵制。隨后雙方展開了一系列的口水戰(zhàn)、法律車輪戰(zhàn)，此戰(zhàn)役亦驚動了雙方政府。歷經(jīng)八個多月，目前達(dá)能與娃哈哈在雙方政府的關(guān)注與推動下，已發(fā)表聯(lián)合聲明同意停止一切訴訟與仲裁活動，以和解的方式解決雙方之間的爭議。這就是將被寫入中國并購史冊的“達(dá)娃之爭”。
“達(dá)娃之爭”中當(dāng)事方達(dá)能與娃哈哈誰勝誰負(fù)暫還沒有最終定論，但引起“達(dá)娃之爭”的背景與起因值得我們思考。1996年，香港百富勤與娃哈哈集團(tuán)洽談投資合作事宜，在洽談過程中，百富勤又介紹引進(jìn)了戰(zhàn)略合作者達(dá)能集團(tuán)。最后三方?jīng)Q定，以現(xiàn)金出資的方式組建五家合資公司。但在正式簽訂合資公司合同時，外方股東則改為百富勤與達(dá)能集團(tuán)在新加坡組建的金加投資公司，雙方成立了娃哈哈集團(tuán)占49％、金加公司占51％的合資公司。1998年4月，亞洲金融風(fēng)暴后，百富勤將其持有金加投資公司的股權(quán)全部出售給了達(dá)能，金加投資公司變成了達(dá)能獨(dú)家控股公司，因此，娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能的合資公司便成了達(dá)能控股公司。隨后，達(dá)能立即提出，將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓與其合資的公司。因“娃哈哈”是民族品牌，遭到了國家商標(biāo)局的拒絕。因此，后來雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同，其中合同中有一條約定：“中方將來可以使用（娃哈哈）商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營企業(yè)的董事會進(jìn)行考慮”，正是該條款，成了達(dá)能強(qiáng)購?fù)薰膶?dǎo)火線。
由于達(dá)能集團(tuán)處于控股股東地位又加上商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同的限制，娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能的合作并不愉快，在投資策略等諸多問題上，雙方亦不能達(dá)成一致意見。1999年，宗慶后決定，由職工集資持股成立的公司出面，成立與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司，也就是我們現(xiàn)在所說的娃哈哈非合資公司（以下簡稱“非合資公司”）、達(dá)能所要收購的目標(biāo)公司（到現(xiàn)在為止，該類非合資公司已達(dá)到39家之多）。2006年11月，宗慶后成立了杭州娃哈哈食品飲料營銷公司，并通知經(jīng)銷商將所有的貨款分別打入兩個不同的賬戶（杭州娃哈哈保健食品有限公司銷售公司和杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司），將合資公司與非合資公司財務(wù)分家，雙方矛盾進(jìn)一步升級。在這種背景下，達(dá)能便提出要以低價強(qiáng)行收購非合資公司51％的資產(chǎn)，并威脅若宗慶后不同意收購，達(dá)能將以宗慶后違反商標(biāo)使用合同的約定為由啟動法律程序。而在此之前，達(dá)能對這些非合資公司的合法性及非合資公司使用“娃哈哈”商標(biāo)使用權(quán)的合法性并沒有提出任何異疑。
作為叱咤中國飲料界最強(qiáng)本土公司和以膽略稱著于企業(yè)界的企業(yè)家，差點(diǎn)被達(dá)能憑借一紙條款陷于低價出售資產(chǎn)，喪失一手創(chuàng)建的企業(yè)和品牌的危機(jī)之中，原因何在？一方面像達(dá)能這樣的洋品牌過于狡黠，而娃哈哈集團(tuán)在合資時所犯的三個嚴(yán)重錯誤是問題的關(guān)鍵所在。
錯誤一：盲目跟從引資熱潮，與達(dá)能合資戰(zhàn)略不清晰。
娃哈哈集團(tuán)成立于1987年，前身為上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，經(jīng)過三年的發(fā)展，成立了杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，產(chǎn)值突破億元大關(guān)，基本完成資本原始積累。到1996年，娃哈哈已成為家喻戶曉的飲料產(chǎn)品，此時正值娃哈哈蒸蒸日上之際，但娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后沒有正確規(guī)劃好企業(yè)的發(fā)展之路，在政府推動下，像中國其他企業(yè)一樣盲目引進(jìn)外資，抱著以“市場換技術(shù)”的美好愿望，踏上了與達(dá)能合作旅程。但旅程并沒有如政府和宗慶后所希望的美好，雙方在合作中矛盾不斷，“與狼共忱”注定兇多吉少，連“娃哈哈”這個民族品牌都差點(diǎn)“花落人家”。我們完全有理由相信，娃哈哈如不引進(jìn)外資，完全可以靠自己的實(shí)力做強(qiáng)做大，走向世界。
錯誤二：合資公司成立時，股權(quán)設(shè)置不合理。
1996年與達(dá)能、百富勤合資時，娃哈哈集團(tuán)只占了49％的股份，而達(dá)能與百富勤加起來占51％。假如娃哈哈在合資公司堅(jiān)持多占2個百分點(diǎn)的股份，即占51％的股份，或者外方股東為百富勤與達(dá)能集團(tuán)，那么，娃哈哈集團(tuán)在今天也不會處于這么被動的局面。從一系列的材料可以推斷，百富勤與達(dá)能早為戰(zhàn)略伙伴，百富勤當(dāng)年把達(dá)能引入合資公司以及以金加公司出面簽訂合同早有預(yù)謀，不知是“明知山有虎，偏向虎山行”,還是“不識廬山真面目”，不得而知。投資主體由外方變?yōu)橛赏夥浇M建的金加投資公司，目的在于逃避股權(quán)轉(zhuǎn)讓限制,當(dāng)百富勤因退出而轉(zhuǎn)讓股份時，達(dá)能無需征得娃哈哈集團(tuán)同意或競價，便能輕松取得控股地位。這為它獲得合資公司董事會上的話語權(quán)和未來繼續(xù)爭取非合資公司的絕對控股地位奠定了基礎(chǔ)。
錯誤之三：缺乏法律保護(hù)意識，陷入達(dá)能公司精心設(shè)計(jì)的圈套。
達(dá)能理直氣壯要以低價收購非合資公司的法碼在于法律層面，即達(dá)能手中拿著可以制約宗慶后的王牌——商標(biāo)使用合同條款。條款是這么規(guī)定的：“中方將來可以使用（娃哈哈）商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營企業(yè)的董事會進(jìn)行考慮”。該條款從表面看似乎對娃哈哈商標(biāo)沒有很高的限制，但實(shí)際上該條款已從商標(biāo)使用合同轉(zhuǎn)為變相的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同。該條款包含兩層含義，首先宗慶后若要使用該商標(biāo)到其他產(chǎn)品上，則必須經(jīng)合資公司同意；其次，即使合資公司已經(jīng)同意宗慶后使用“娃哈哈”到其他產(chǎn)品上，若合資公司生產(chǎn)同類產(chǎn)品，則其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品就不得再使用該商標(biāo)，換句話說，合資公司對商標(biāo)“娃哈哈”具有優(yōu)先使用權(quán)。若當(dāng)時，宗慶后及其法律顧問能看出此條款的真正含義，那么也不至于陷入達(dá)能集團(tuán)精心設(shè)計(jì)的圈套。
對于解決達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈集團(tuán)之間的爭議，可以有很多種方案，但對于娃哈哈集團(tuán)來說，不管采用何種方案都必須以取得控股權(quán)為前提，重新奪回話語權(quán)才是爭議解決的出發(fā)點(diǎn)。為取得控股權(quán)，可采用以下兩種方案：
方案一：不惜代價收購達(dá)能所持不少于2％的股權(quán)，重新奪回控股權(quán)。
目前國內(nèi)民眾及政府都把支持票給了娃哈哈集團(tuán)，達(dá)能集團(tuán)使用法律手段無效的情況下，也向娃哈哈集團(tuán)拋出了和解的橄欖枝。為此，娃哈哈集團(tuán)可借助這有利形勢要求通過達(dá)能集團(tuán)向其轉(zhuǎn)讓所持不少于2％的股權(quán)，重新成為合資公司的控股方。如果達(dá)能方面能夠得到自己希望獲得的利益，在政府和有關(guān)部門的斡旋下，達(dá)能集團(tuán)會考慮娃哈哈集團(tuán)提出的轉(zhuǎn)讓提議。這個方案最大的問題是達(dá)能會要價多少？但為爭回控股權(quán)，娃哈哈應(yīng)不惜代價回購2％以上的股權(quán)。該方案還可借助政府和中介機(jī)構(gòu)的力量，增加談判的砝碼，設(shè)計(jì)談判的技巧，以最小的出價取得勝利。
方案二：擱置爭議，謀求上市，利用資本市場共得益。
鑒于目前資本市場的大好形勢，娃哈哈集團(tuán)可選擇與達(dá)能再度聯(lián)手，將雙方的爭議暫先擱置，謀劃將合資公司與非合資公司進(jìn)行整合通過IPO或借殼等方式在境內(nèi)上市。達(dá)能集團(tuán)要低價收購非合資公司，其看重的無疑是非合資公司豐厚的利潤。若娃哈哈在國內(nèi)市場實(shí)現(xiàn)上市，則其市值保守估計(jì)可以達(dá)到500個億以上，達(dá)能所持股份價值為200多個億。對于善于資本運(yùn)作的達(dá)能來說，肯定知道其中的奧妙。對于娃哈哈集團(tuán)來說，該方案一方面使企業(yè)價值增加幾倍甚至幾十倍，最重要的是，娃哈哈上市后雙方的股權(quán)會有所稀釋，娃哈哈集團(tuán)可以借助二級市場民眾的力量達(dá)到控股地位，奪回其在董事會的話語權(quán)和決定權(quán)，等待合適機(jī)會讓達(dá)能出讓其全部或者部分股權(quán)，從資本市場逐漸退出。該方案應(yīng)為實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化的最佳選擇。
達(dá)能與娃哈哈的爭議還在繼續(xù)，但此次的爭議已給了我們很多教訓(xùn)，讓我們從中得到一些啟示。
啟示一：國內(nèi)企業(yè)如何和外資合作？
中國企業(yè)在選擇與外資合作時，首先應(yīng)該有明確的合作目的。為資金、為技術(shù)還是為銷售網(wǎng)絡(luò)？只有明確目的，才能選擇與外資合作。其次，在與外資合作過程中，涉及控股權(quán)、企業(yè)核心戰(zhàn)略要素等原則性問題堅(jiān)決不能退讓，必須控制在自己的手上。因?yàn)檫@些原則性的問題與企業(yè)的未來戰(zhàn)略愿景是密切相關(guān)的，也是進(jìn)行合資的關(guān)鍵所在。對比娃哈哈的戰(zhàn)略，應(yīng)該是建立在國內(nèi)做到最強(qiáng)，甚至在國際上也知名的軟飲料企業(yè)，由此在進(jìn)行合資談判時，企業(yè)一定要取得控制權(quán)。最后，在選擇與合資合作時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況選擇不同類型的投資者。目前外資投資者兩種類型，一種是財務(wù)投資者，財務(wù)投資者重視的是資本，他雖是為取得財富，但更多的會站在合作方的角度實(shí)現(xiàn)共贏。而另一種是產(chǎn)業(yè)投資者，產(chǎn)業(yè)投資不僅重視資本回報，更重要的是想達(dá)到市場控制、產(chǎn)權(quán)控制。以娃哈哈為例，當(dāng)年若真要與外資合作，他應(yīng)該引入財務(wù)投資者，而非像引入像達(dá)能集團(tuán)這樣的產(chǎn)業(yè)投資者，結(jié)果是引狼入室。
啟示二：如何面對愈演愈烈的外資并購？
目前外資進(jìn)入中國的方式已從最初的合資合作演變到了越來越多的收購、“吞并”、“斬首”各個行業(yè)的龍頭企業(yè)、骨干企業(yè)，從而控制我國的可控經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,利用品牌優(yōu)勢獲取高附加值和壟斷利益。以達(dá)能為例，目前達(dá)能在中國飲料行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)中除了收購?fù)薰?9家企業(yè)和樂百氏98％的股權(quán)之外，還收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權(quán)，上海梅林正廣和飲用水公司50％的股權(quán)，以及匯源果汁22.18%的股權(quán)。同時，達(dá)能還收購了奶業(yè)企業(yè)蒙牛49％的股權(quán)，以及光明乳業(yè)20．01％的股權(quán)，這些企業(yè)都擁有中國馳名商標(biāo)，是中國名牌的擁有企業(yè)，行業(yè)的排頭兵。達(dá)娃之爭再次給我們敲響了警鐘，面對愈演愈烈的外資并購，我們該怎么辦？除了企業(yè)要積極采取并購措施、法律提供保障外，政府應(yīng)當(dāng)有所作為。面對不少外資并購國內(nèi)企業(yè)、直接威脅民族品牌的生存、發(fā)展和國家經(jīng)濟(jì)安全時，政府應(yīng)主動干涉，以保護(hù)民族企業(yè)的發(fā)展。
啟示三：如何讓中介機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用？
娃哈哈集團(tuán)在與達(dá)能合作過程中所犯的幾個錯誤是中國很多企業(yè)犯過的錯誤，由于歷史的局限與政府的誤導(dǎo)，犯的都是一些很低級的錯誤。之所以會犯這些錯誤，一個主要原因是民企與外資談判合作的時候，往往沒有專業(yè)的財務(wù)顧問、法律顧問等中介機(jī)構(gòu)及戰(zhàn)略投資者為其出謀劃策，控制風(fēng)險。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視中介機(jī)構(gòu)的力量，借助中介機(jī)構(gòu)的力量解決企業(yè)存在的問題。以娃哈哈集團(tuán)為例，在遇到達(dá)能集團(tuán)強(qiáng)行低價收購要求時，應(yīng)聘請專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員組成顧問團(tuán)，共同設(shè)計(jì)方案，提供談判技巧和策略，或許爭議要解決的更快更好。中介機(jī)構(gòu)作用的發(fā)揮在很大程度上將決定企業(yè)在對外合作的主動性。