何為“績(jī)效管理”？“績(jī)效管理”是將集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過程。我們可以把績(jī)效管理看成是一個(gè)完整的系統(tǒng),在這個(gè)系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工等企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)全部參與進(jìn)來,上級(jí)與下級(jí)通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理方式與手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下激發(fā)每個(gè)員工的工作積極性和主動(dòng)性，使員工的業(yè)績(jī)和素質(zhì)得以不斷提高，以此促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效水平的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
跨國(guó)公司對(duì)績(jī)效管理的重視程度自然不必多言，我們的許多民營(yíng)企業(yè)家對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同度與渴求度也在逐步升溫，特別是經(jīng)歷過艱苦的創(chuàng)業(yè)期，正在跨向或已經(jīng)跨入二次創(chuàng)業(yè)期的民營(yíng)企業(yè)家們更加渴求能通過績(jī)效管理改變以前的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念助長(zhǎng)企業(yè)的“二次騰飛”。由此，國(guó)外的“績(jī)效管理”理論與模式被逐步引入我國(guó)國(guó)有或民營(yíng)企業(yè)，但在我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)的管理咨詢過程中，我們也發(fā)現(xiàn)在績(jī)效管理導(dǎo)入過程中普遍存在著以下共性問題，這些問題應(yīng)當(dāng)引起我們企業(yè)家們的重視，并貫以改之。
一、一葉障目，不見森林
績(jī)效管理的最終目的是為了通過員工績(jī)效的提升，達(dá)到企業(yè)整體績(jī)效的提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等是息息相關(guān)，互為聯(lián)動(dòng)的。但我們很多企業(yè)往往“一葉障目，不見森林”，純粹是為了績(jī)效管理而績(jī)效管理，甚至為了考核而考核，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)實(shí)施績(jī)效管理，沒有通過績(jī)效管理體系向員工傳輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？我的職責(zé)是什么？為達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該怎么做？……企業(yè)與員工共同的愿景沒有形成，績(jī)效管理的實(shí)施游離于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之外，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無法真正起到支撐與支持作用。這其中有民營(yíng)企業(yè)本身戰(zhàn)略定位與目標(biāo)不清晰、模糊的原因存在，也有我們民營(yíng)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解不到位的原因所致。
二、盲目效仿，水土不服
時(shí)下被國(guó)內(nèi)企業(yè)引用較多的績(jī)效管理方法有平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法與目標(biāo)管理法等，但在引用過程中，我們必須根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)、所處行業(yè)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源狀況等特性，運(yùn)用先進(jìn)績(jī)效管理理論與方法“量體裁衣”制定適合自己的績(jī)效考核體系?？晌覀兒芏嗝駹I(yíng)企業(yè)，特別是急于想通過績(jī)效管理提高企業(yè)績(jī)效，但又一時(shí)無所適從的企業(yè)，往往把別人的一套績(jī)效考核指標(biāo)體系、績(jī)效表單拿來或稍作修改、或照搬照抄地用，盲目效仿，結(jié)果往往是水土不服。
三、績(jī)效考核=績(jī)效管理
績(jī)效管理包括四個(gè)階段的工作：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)等，從績(jī)效管理流程上看，績(jī)效考核只不過是績(jī)效管理其中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，它是對(duì)員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進(jìn)行評(píng)估以反映出該員工在某階段實(shí)際工作績(jī)效的活動(dòng)。
我們很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，往往只停留在績(jī)效考核層面，忽視了績(jī)效管理其他幾個(gè)方面的重要作用，沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來看待績(jī)效管理，是為了考核而考核，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。
四、人力資源部與業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理角色沖突
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是通過企業(yè)各個(gè)層級(jí)的參與，共同改善與提高企業(yè)績(jī)效。在我們的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)一個(gè)“怪象”：人力資源部大包大攬承包了績(jī)效管理的幾乎所有工作，包括從績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃的制定、考核的實(shí)施、考核結(jié)果的處理與反饋等，應(yīng)該在績(jī)效管理中唱主角的業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理倒成了一個(gè)“旁觀者”。人力資源部與業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理犯了角色沖突，定位錯(cuò)亂的錯(cuò)誤。
在績(jī)效管理體系中，自上而下：總經(jīng)理扮演的是“績(jī)效管理支持者”的角色；人力資源部扮演的是“績(jī)效管理協(xié)調(diào)者、組織者”的角色；我們的直線經(jīng)理扮演著“績(jī)效管理實(shí)施者、執(zhí)行者”的角色，是員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定者、員工績(jī)效工作的記錄者、績(jī)效工作的考核者與改進(jìn)者；員工扮演的是“績(jī)效管理參與者”的角色。
五、考核體系建立缺乏科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性
一是我們很多企業(yè)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略維度去設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理指標(biāo)，同時(shí)也沒有運(yùn)用行之有效的績(jī)效指標(biāo)分解工具，致使企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈：績(jī)效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。二是對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)只具有間接驅(qū)動(dòng)力的某些支持部門或崗位，部分工作內(nèi)容無法完全量化，在實(shí)際操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)考核，造成考核的“人情味”比較濃，又使得考核流于形式。三是績(jī)效體系與計(jì)劃的建立缺乏與被考核者的雙向溝通，沒有“群眾基礎(chǔ)”。
六、缺乏績(jī)效記錄
銷售收入、銷售回款、利潤(rùn)率等指標(biāo)可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表獲得，但如客戶的拜訪次數(shù)、人員的流失率、工作的差錯(cuò)次數(shù)、工作設(shè)定的完成時(shí)間等指標(biāo)，若我們的考核官不在平時(shí)養(yǎng)成工作日志記錄或通過固定表單定期匯總信息的習(xí)慣，到了考核期末為了應(yīng)付考核工作要不靠拍腦袋回憶，要不忙著做回顧統(tǒng)計(jì)，手忙腳亂、數(shù)據(jù)模糊、可靠度差，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任。這也是造成考核結(jié)果沒有溝通反饋的一個(gè)原因之一，因?yàn)榭己私Y(jié)果缺乏真實(shí)數(shù)據(jù)的有力支撐，考核結(jié)果的說服力顯得那么“蒼白、無力”。
七、缺乏績(jī)效問題與績(jī)效結(jié)果的溝通與反饋
績(jī)效計(jì)劃的制定需要溝通與反饋，績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施需要溝通與反饋，績(jī)效考核結(jié)果需要溝通與反饋，績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)需要溝通與反饋，成功的績(jī)效管理“溝通與反饋”無處不在，“溝通解決一切！”可嘆的是，我們很多的考核官對(duì)此往往看不到、做不到：績(jī)效計(jì)劃制定自己“拍腦袋”設(shè)定，只提供考核結(jié)果，考核結(jié)果如何得來沒有溝通，通過考核結(jié)果是否發(fā)現(xiàn)員工差距沒有與之溝通，是否幫助員工制定下階段績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃沒有與之溝通。員工拿到的考核結(jié)果只是一個(gè)數(shù)據(jù)符號(hào)，無法與上級(jí)主管溝通一致的基礎(chǔ)上正視自己的工作差距，無法明確自己下一階段工作努力的方向。
八、注重個(gè)體考核，忽視團(tuán)隊(duì)考核
董事會(huì)對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核、上級(jí)公司對(duì)下級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核是我們見的比較多的團(tuán)隊(duì)考核，但公司把整個(gè)部門作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來考核，特別是對(duì)工作無法完全量化的非業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)考核是少而又少。究其原因，主要還是沒有掌握與運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)分解工具，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)設(shè)定指標(biāo)，沒有自上而下式的層層分解指標(biāo)，沒有考慮部門考核指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接性，沒有考慮下級(jí)指標(biāo)與上級(jí)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，沒有考慮通過設(shè)置部門團(tuán)隊(duì)考核來加強(qiáng)部門內(nèi)人員的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
九、僅作為獎(jiǎng)懲或獎(jiǎng)金分配的手段
把績(jī)效考核的結(jié)果作為確定員工獎(jiǎng)金分配的依據(jù)這沒錯(cuò)，畢竟考核的結(jié)果即是對(duì)員工一定考核階段工作成果的總結(jié)。但許多企業(yè)混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念后，只有考核結(jié)果，沒有績(jī)效的溝通、反饋與改進(jìn)，忽視了績(jī)效管理其他幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作，考核結(jié)果僅作為員工月度、季度、年度獎(jiǎng)金分配的手段與依據(jù)。
在這種情況下，一方面企業(yè)無法透過績(jī)效管理讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，無法形成戰(zhàn)略協(xié)同與共同的愿景，另一方面員工關(guān)注更多地不是自己工作存在的差距與下一步改進(jìn)的計(jì)劃，更多關(guān)注的可能是能分配到獎(jiǎng)金額的高低。
十、認(rèn)為績(jī)效管理體系建立后可一勞永逸
很多企業(yè)建立了績(jī)效管理體系后可以一年、二年甚至幾年不變，存在著一勞永逸的思想。殊不知，績(jī)效管理理論從最初的基于“利潤(rùn)最大化”的“財(cái)務(wù)型績(jī)效管理”，到管理大師德魯克提出的“目標(biāo)型績(jī)效管理”，演變到現(xiàn)階段以92年卡普蘭與諾頓發(fā)表《平衡計(jì)分卡》為標(biāo)志的“戰(zhàn)略型績(jī)效管理“。績(jī)效管理理論在不斷地探索與演變，績(jī)效管理模式也在不斷的進(jìn)化之中；企業(yè)外部市場(chǎng)在不斷的發(fā)生變化，內(nèi)部環(huán)境也在不斷的調(diào)整與變革之中，我們企業(yè)的績(jī)效管理體系也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)：對(duì)指導(dǎo)與考核方法進(jìn)行驗(yàn)證分析，剔除不合理因素并進(jìn)行修正，并根據(jù)公司新年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績(jī)效計(jì)劃的運(yùn)行。
成功企業(yè)很相似，他們都有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，都有一套行之有效的績(jī)效管理方法；不成功企業(yè)各不相同，可能是戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤、可能是決策失誤、可能是管理混亂、無序?qū)е率Э氐?。我們把我們咨詢過程中發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理存在的共性問題總結(jié)出來，與我們的企業(yè)們共享，也希望對(duì)你們的績(jī)效管理能給予一些幫助與警示，規(guī)避管理“陷阱”。