在我們的咨詢案例中經(jīng)常會(huì)碰到這種情況：績(jī)效管理由人力資源部門(mén)大包大攬，人力資源部門(mén)幾乎承包了所有的績(jī)效考核工作，包括考核指標(biāo)的制定、工作計(jì)劃的建立、考核的實(shí)施、考核結(jié)果的溝通、考核結(jié)果的處理（包括獎(jiǎng)懲、計(jì)算獎(jiǎng)金）等，其它部門(mén)好似跟這些工作都無(wú)多大關(guān)系。究其原因，主要還是有關(guān)部門(mén)對(duì)績(jī)效管理中的角色認(rèn)識(shí)不清：人力資源部沒(méi)有定位好自己在績(jī)效管理中扮演的角色，其他部門(mén)經(jīng)理也沒(méi)有認(rèn)清自己在績(jī)效管理中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和能夠發(fā)揮的重要作用。
那么，上至公司最高領(lǐng)導(dǎo)，中至人力資源部門(mén)、其他部門(mén)經(jīng)理，下至普通員工在績(jī)效管理體系中究竟應(yīng)該扮演一個(gè)怎樣的角色呢？
總經(jīng)理——績(jī)效考核的支持者
績(jī)效管理改變的實(shí)際上是員工的行為習(xí)慣：管理者習(xí)慣了舊的管理方式，執(zhí)行了績(jī)效管理就得要定期做計(jì)劃、定期考核、定期溝通、定期反饋，感覺(jué)太麻煩、繁瑣，希望保持固有的管理方式；員工習(xí)慣了舊的工作方式，執(zhí)行了績(jī)效管理就等于在自己頭上套了一把枷鎖，原來(lái)只要與主管或同事關(guān)系處好、工作過(guò)得去就行了，現(xiàn)在變成了實(shí)實(shí)在在的數(shù)字化考核，即使被考核也希望簡(jiǎn)單指標(biāo)的權(quán)重抬高點(diǎn)，復(fù)雜指標(biāo)的權(quán)重降低點(diǎn)?？?jī)效考核的推行、貫徹與提高都會(huì)來(lái)自不同層級(jí)的壓力與阻力，僅憑人力資源部的力量不足以協(xié)調(diào)各部門(mén)，不足以調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性，甚至?xí)蔀楸娛钢?ldquo;部”，遭孤立與排斥。
作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要改革舉措，遇到困難與阻力很正常，但這個(gè)時(shí)候作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的最高管理者——總經(jīng)理必須出來(lái)為績(jī)效管理的推行與深化改革保駕護(hù)航。他可以組織協(xié)調(diào)與溝通，陳述改革舉措的利弊，激發(fā)積極性。事實(shí)證明，要想績(jī)效考核要實(shí)施的好，總經(jīng)理的支持角色必須貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的始終。否則，干脆不要實(shí)施績(jī)效管理。
人力資源部——績(jī)效考核的組織者
普遍的企業(yè)都存在這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效管理的工作都應(yīng)由人力資源部門(mén)來(lái)完成，業(yè)務(wù)部門(mén)只需照辦人力資源部制定的有關(guān)績(jī)效規(guī)定，指標(biāo)完成后如數(shù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金就萬(wàn)事大吉了。實(shí)際上人力資源部不能也不可能包辦一切績(jī)效考核工作，她更多地是起到績(jī)效考核的組織者作用。
——制定績(jī)效管理方案：作為績(jī)效管理技術(shù)專家，人力資源部負(fù)有制定績(jī)效管理方案的責(zé)任，明確公司考核的目的，確立考核的原則、方法、程序、周期、考核體系、考核結(jié)果的處理等規(guī)定，制作與提供考核工具表格等。
——組織績(jī)效考核的培訓(xùn)溝通：對(duì)考核者與被考核者實(shí)施不同的績(jī)效培訓(xùn)與溝通。對(duì)考核主管通過(guò)培訓(xùn)使其在統(tǒng)一考核理念的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一考核的標(biāo)準(zhǔn)、理解目標(biāo)考核的結(jié)構(gòu)、確認(rèn)考核的規(guī)定；對(duì)被考核者通過(guò)培訓(xùn)與溝通使其認(rèn)識(shí)與了解績(jī)效考核，明確自己在績(jī)效考核中的定位，在今后的工作中可以更好地配合部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的工作。
——組織績(jī)效的考核工作：根據(jù)績(jī)效考核周期的規(guī)定，定期督促各級(jí)考核主管實(shí)施完成對(duì)下屬人員的績(jī)效考核工作，人力資源部獲取考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與分析。
——對(duì)考核結(jié)果作出處理：經(jīng)公司有關(guān)考核組織的最終評(píng)定，得出對(duì)被考核者的最終考核結(jié)果，人力資源部據(jù)此交對(duì)被考核者作出升職、降職、提高或降低薪酬級(jí)別、評(píng)優(yōu)、評(píng)先、末位淘汰等項(xiàng)處理。
各級(jí)考核主管（含總經(jīng)理、副總、部門(mén)經(jīng)理、班組長(zhǎng)等）——績(jī)效考核的實(shí)施者
考核主管要轉(zhuǎn)變自己的觀念，不要把績(jī)效考核單純作為一項(xiàng)被動(dòng)的、照辦型的工作，而必須積極地投入到企業(yè)績(jī)效管理中并在工作中充分運(yùn)用績(jī)效管理的工具幫助本部門(mén)和下屬目標(biāo)的達(dá)成。概括地說(shuō)，考核主管是績(jī)效管理的實(shí)施者，他承擔(dān)著四個(gè)方面的責(zé)任：
——績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定者：科學(xué)、實(shí)效地績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必然是考核主管與下屬被考核者良好地雙向溝通的結(jié)果，通過(guò)與員工的雙向溝通制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一方面可以幫助員工深刻了解企業(yè)的戰(zhàn)略，明確自己的工作重點(diǎn)，同時(shí)也可大大降低員工對(duì)績(jī)效管理的抵觸情緒。
——員工績(jī)效的記錄者：績(jī)效考評(píng)的結(jié)果必須是公平、公正、有據(jù)可查、能讓員工信服的，防止領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”現(xiàn)象，這就要求考核主管對(duì)員工日常的工作表現(xiàn)進(jìn)行必要的記錄，形成績(jī)效管理文檔，作為績(jī)效考核依據(jù)。
——員工績(jī)效的考核者：考核是績(jī)效管理中的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)，通過(guò)此環(huán)節(jié)考核主管可以對(duì)員工的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力得出一個(gè)階段性的結(jié)論，找出員工在工作的差距，以便于在今后的工作中幫助其不斷地改進(jìn)與提高。
——員工工作的改進(jìn)者：考核結(jié)果的出臺(tái)并不意味著考核工作的結(jié)束，不然績(jī)效考核就不能稱之為“績(jī)效管理”，只能稱為“考核管理”。績(jī)效管理的最終目的是要提高員工的績(jī)效能力，進(jìn)而提升企業(yè)的績(jī)效能力。通過(guò)績(jī)效考核，考核主管不僅可以與員工一起就員工上一階段工作達(dá)成共識(shí)，還可幫助員工一起就存在的工作差距制定改進(jìn)計(jì)劃，這樣才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理的作用。
員工——績(jī)效考核的參與者
在績(jī)效管理中員工不是被動(dòng)的接受者，而是自己績(jī)效的主人。他們不但要配合部門(mén)經(jīng)理共同制定其所在崗位的考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)的制定更科學(xué)、更具實(shí)效與操作性，同時(shí)還要與部門(mén)經(jīng)理一起制定工作目標(biāo)，向部門(mén)經(jīng)理反饋績(jī)效考核執(zhí)行信息、溝通與改進(jìn)績(jī)效考核，并通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)自己工作當(dāng)中存在的差距，尋求部門(mén)經(jīng)理的幫助與指導(dǎo)，不斷提高自我績(jī)效管理的能力。
績(jī)效管理是一項(xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動(dòng)，存在于各個(gè)管理層級(jí)之間。若每個(gè)管理層級(jí)都能準(zhǔn)確定位自己在績(jī)效管理中的角色，企業(yè)的績(jī)效管理就有了一個(gè)很好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，通過(guò)各角色“后天”的勤奮與努力，企業(yè)的績(jī)效管理能力必能有效提高，企業(yè)的績(jī)效管理效果有效提升，企業(yè)必能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)、永續(xù)發(fā)展的能量。