一、企業(yè)組織結構主要類型
組織結構反映組織成員之間的分工協(xié)作關系，設計組織結構的目的就是為了更有效、更合理地整合組織成員的力量形成組織合力，為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)同努力。隨著企業(yè)的產生和發(fā)展及機制的演變，企業(yè)組織結構形式也經歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制、職能制、直線－職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權制等。
（一）直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式，其形式猶如一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成眾塊后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點是：一條指揮的等級鏈（即從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令）、職能的專業(yè)化分工、權利和責任一貫性政策（即各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責），其結構如圖1所示。
| 類 型 | 優(yōu) 點 | 缺 點 | 適用企業(yè) |
| 直線制 | ◆結構比較簡單 ◆命令統(tǒng)一 ◆權責分明 | ◆缺乏橫向聯(lián)系 ◆權力過于集中 ◆對變化反應較慢 | ◆小型組織 ◆生產技術和經營管理比較簡單 |
（二）職能制
在職能式組織結構中，除主管負責人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動組織起來設立一些職能機構，如所有的營銷人員都被安排在營銷部，所有的生產人員都被安排在生產部等，這種結構要求主管負責人把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導，其結構形式如圖2所示。
當企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協(xié)調時，或對于只生產一種或少數(shù)幾種產品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結構不失為一種最為有效的組織形式。但由于環(huán)境趨向于不確定，組織結構逐漸向扁平化、橫向結構的方向發(fā)展，幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴格意義上的職能式結構，企業(yè)必須建立橫向聯(lián)系以彌補縱向職能層級的不足，如建立各種綜合委員會、內部跨部門的信息系統(tǒng)、各種會議制度、專職整合人員（如項目經理、客戶經理等），以協(xié)調各方面工作，起到溝通作用。
| 類 型 | 優(yōu) 點 | 缺 點 | 適用企業(yè) |
| 職能制 | ◆高專業(yè)化管理 ◆促進深層次技能提高 ◆促進實現(xiàn)職能目標 ◆只有一種或少數(shù)幾種產品時效果最優(yōu) | ◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆對外界變化反應較慢
| ◆中小型組織 ◆專業(yè)化組織 |
（三）直線-職能制
直線-職能制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按統(tǒng)一指揮原則對各級組織行使指揮權，其在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用，其組織結構圖如圖3所示。
直線-職能制結構也存在著職能制結構之缺乏橫向聯(lián)系的弊病，也需要通過建立橫向聯(lián)系已彌補縱向的不足。
| 類 型 | 優(yōu) 點 | 缺 點 | 適用企業(yè) |
| 直線- 職能制 | ◆命令統(tǒng)一 ◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢 ◆分工清晰、職責明確 ◆穩(wěn)定性高 | ◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆可能引起高層決策堆積、超負荷 ◆易形成多頭領導 ◆系統(tǒng)缺乏靈敏性 | ◆大中型組織 |
（四）矩陣制
矩陣制組織結構是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務需要隨時抽調組合，完成工作后回原部門。項目組既要服從項目管理，又要服從公司各職能部門的管理。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目，其組織結構圖如圖4所示。
| 類 型 | 優(yōu) 點 | 缺 點 | 適用企業(yè) |
| 矩陣制 | ◆加強橫向聯(lián)系 ◆跨產品人力資源靈活共享 ◆反應靈敏 ◆高效工作 | ◆受雙重領導 ◆對于參與者的素質要求較高 ◆組織不穩(wěn)定 | ◆創(chuàng)新任務較多，生產經營復雜多變的企業(yè)，如項目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。 |
（五）事業(yè)部制
事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。 它是按地區(qū)、產品、市場或客戶劃分的二級經營單位，獨立經營、獨立核算、自負盈虧，既有利潤生產和管理職能，又是產品或市場責任單位。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式，其組織結構圖如5如示：
| 類 型 | 優(yōu) 點 | 缺 點 | 適用企業(yè) |
| 事業(yè)部制 | ◆有利于控制風險 ◆有利于內部競爭 ◆有利于專業(yè)管理 ◆有利于培養(yǎng)人才 | ◆公司與事業(yè)部職能機構重疊，資源利用率低 ◆獨立核算，缺乏協(xié)作性 ◆需要大量的管理人才 | ◆規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè) |
（六）模擬分權制
有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價格也是企業(yè)的“內部價格”而不是“市場價格”，其本質是一個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。 其組織結構圖如圖6所示：
| 類 型 | 優(yōu) 點 | 缺 點 | 適用企業(yè) |
| 模擬 分權制 | ◆有利于調動積極性 ◆中級分權，便于控制與管理 | ◆溝通效率低 ◆分權不徹底 ◆素質要求高 | ◆規(guī)模龐大的大型企業(yè) |
“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結構從來就沒有固定不變或適用于一切“放之四海而皆準”的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展不斷地調整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結構模式，關鍵是適應不同的外界環(huán)境與企業(yè)自身實際情況“量身定做”選擇適合自己的組織結構模式。
二、民營企業(yè)組織發(fā)展常見弊病
組織管理中的組織結構好比是一個人的骨架，組織管理中的部門、崗位職能設置、制度保障、管理流程確定又好比是一個人的肌肉與血液，必須確保它們的穩(wěn)定性與協(xié)調性，才能保護身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐人體的運動過程。憑借過人的膽識、氣魄與智慧，許多改革開放的“弄潮兒”經過十年、二十年的拼博已逐漸成為了國內自由競爭市場的中堅力量，企業(yè)的資本積累已達相當規(guī)模。但隨著時代的發(fā)展和進步、市場格局的改變、競爭的日趨激烈，絕大多數(shù)民營企業(yè)面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”，此時固有的組織管理模式因存在不同嚴重程度的弊病卻不能適應企業(yè)“二次騰飛”的需要，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)迫切需要組織變革來改變“裹足不前”的困狀。
結合我們的咨詢經驗與案例，我們認為民營企業(yè)在組織管理方面主要存在以下弊?。?/p>
（一）組織結構方面
1、組織結構定位不清晰，不能適應企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略轉變需要，組織結構臃腫、機構龐雜、管理層級多、人員眾多，造成辦事效率低、流程復雜、執(zhí)行力差，或組織結構單薄、功能不全等，組織“智商”未能對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境形成有力支持；
2、內控體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多體制時的情況更為嚴重。
（二）崗位職責方面
1、部門職能、崗位職責、職權不明確，因職責、職權、職務不對等，導致相互扯皮，效率低下；
2、崗位任職要求缺乏或不明確；
3、崗位做不到按需設置，按“人”設置情況普遍;
4、因職責、職權含混不清，常造成管理流程通道不暢或堵塞。
（三）人員結構方面
1、人員隊伍老齡化現(xiàn)象比較嚴重，思想固化，不利于新知識的吸收及創(chuàng)新；
2、人員隊伍學歷層次普遍偏低，不利于企業(yè)的管理與發(fā)展；
3、以本地人居多，本位思想較嚴重，不利于外地優(yōu)秀人才的引進與融入；
4、接班人計劃、干部梯隊的建設跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，執(zhí)行力差，人才斷檔，支持乏力。
（四）配套重要制度方面
1、缺乏系統(tǒng)、公平的薪酬制度，“以人為本”現(xiàn)象居多，而非“以崗為本”，不能夠真實反映崗位的價值；
2、缺乏系統(tǒng)的考核體系，無法通過有效的考核方式真正考核員工之間的工作差距，從而使激勵缺乏客觀的標準，無從實現(xiàn)通過貢獻大小拉開收入差距，調動員工積極性、增強責任感的目的。
三、對民企組織建設的幾點建議
組織管理問題越來越成為影響民營企業(yè)再次發(fā)展的關鍵性因素，建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結構，提高公司的營運效率，是當前民營企業(yè)應當關注的問題。在此，我們就民營企業(yè)在組織管理建設中應注意的問題給出幾點建議：
（一）遵循組織結構設計原則
設計企業(yè)組織結構時，應考慮企業(yè)的穩(wěn)定性與發(fā)展性，從實際出發(fā)設計符合企業(yè)自身需求的組織結構，不要“拋棄自我，追趕潮流”，同時應遵循以下八大設計原則；
1、任務目標原則：組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標；
2、分工協(xié)作原則：由于一個企業(yè)無論設置多少個部門，每一部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的；
3、統(tǒng)一指揮原則：、無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作，公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在董事長、總經理的統(tǒng)一指揮下工作；
4、合理管理幅度原則：合理確定每一個部門、每一個領導人的管理幅度，管理幅度太大管不過來，管理幅度太小能力可能沒有完全發(fā)揮作用；
5、責權對等原則：設置的部門有什么的責任就要給一個對等的權力，如果沒有對等的權利就沒辦法完成這些職責；
6、集、分權原則：集權與分權應控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性；
7、執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應分設，既通常所說的既不能當裁判員又當運動員；
8、協(xié)調有效原則：組織方案設計后內部協(xié)調應有效，不能說設置了以后誰也管不了誰，或者說運營機制效率低下。
（二）明確部門職能、崗位職責與主要業(yè)務流程
組織管理建設是一個包含組織結構設計、部門職能、崗位設置、崗位職責確定、主要業(yè)務流程確定、重要配套制度建設的管理體系，按照價值鏈（主導業(yè)務流程）設計完組織結構后確定公司運營骨架后，我們需要通過明確部門職能（即每個部門負責哪些工作）、部門崗位設置（即部門里設置幾個崗位）、崗位職責（即每個崗位應承擔的責任）、主要業(yè)務流程（即每一項公司業(yè)務是怎么做的）來補充肌體的肌肉與血液，使肌體能平衡、協(xié)調地運動，通常我們將這些設計文件概括為組織手冊與程序手冊。
（三）設計重要配套制度
根據(jù)企業(yè)實際運作需要，在建設組織管理時企業(yè)應有重點的選擇設計重要配套制度，支撐組織管理的良性運作，一般來講，配套制度主要分為四大體系：一是行政管理制度體系，二是人力資源管理制度體系，三是財務管理制度體系，四是業(yè)務管理制度體系。