一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型
組織結(jié)構(gòu)反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的就是為了更有效、更合理地整合組織成員的力量形成組織合力，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及機(jī)制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制、職能制、直線－職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。
（一）直線制
直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式，其形式猶如一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成眾塊后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點(diǎn)是：一條指揮的等級(jí)鏈（即從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令）、職能的專業(yè)化分工、權(quán)利和責(zé)任一貫性政策（即各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)），其結(jié)構(gòu)如圖1所示。
| 類 型 | 優(yōu) 點(diǎn) | 缺 點(diǎn) | 適用企業(yè) |
| 直線制 | ◆結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單 ◆命令統(tǒng)一 ◆權(quán)責(zé)分明 | ◆缺乏橫向聯(lián)系 ◆權(quán)力過于集中 ◆對(duì)變化反應(yīng)較慢 | ◆小型組織 ◆生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較簡(jiǎn)單 |
（二）職能制
在職能式組織結(jié)構(gòu)中，除主管負(fù)責(zé)人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動(dòng)組織起來設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，如所有的營(yíng)銷人員都被安排在營(yíng)銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負(fù)責(zé)人把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。
當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時(shí)，或?qū)τ谥簧a(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最為有效的組織形式。但由于環(huán)境趨向于不確定，組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、橫向結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展，幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴(yán)格意義上的職能式結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須建立橫向聯(lián)系以彌補(bǔ)縱向職能層級(jí)的不足，如建立各種綜合委員會(huì)、內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)、各種會(huì)議制度、專職整合人員（如項(xiàng)目經(jīng)理、客戶經(jīng)理等），以協(xié)調(diào)各方面工作，起到溝通作用。
| 類 型 | 優(yōu) 點(diǎn) | 缺 點(diǎn) | 適用企業(yè) |
| 職能制 | ◆高專業(yè)化管理 ◆促進(jìn)深層次技能提高 ◆促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ◆只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu) | ◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆對(duì)外界變化反應(yīng)較慢
| ◆中小型組織 ◆專業(yè)化組織 |
（三）直線-職能制
直線-職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按統(tǒng)一指揮原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)，其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。目前，直線-職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。
直線-職能制結(jié)構(gòu)也存在著職能制結(jié)構(gòu)之缺乏橫向聯(lián)系的弊病，也需要通過建立橫向聯(lián)系已彌補(bǔ)縱向的不足。
| 類 型 | 優(yōu) 點(diǎn) | 缺 點(diǎn) | 適用企業(yè) |
| 直線- 職能制 | ◆命令統(tǒng)一 ◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢(shì) ◆分工清晰、職責(zé)明確 ◆穩(wěn)定性高 | ◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷 ◆易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) ◆系統(tǒng)缺乏靈敏性 | ◆大中型組織 |
（四）矩陣制
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務(wù)需要隨時(shí)抽調(diào)組合，完成工作后回原部門。項(xiàng)目組既要服從項(xiàng)目管理，又要服從公司各職能部門的管理。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。
| 類 型 | 優(yōu) 點(diǎn) | 缺 點(diǎn) | 適用企業(yè) |
| 矩陣制 | ◆加強(qiáng)橫向聯(lián)系 ◆跨產(chǎn)品人力資源靈活共享 ◆反應(yīng)靈敏 ◆高效工作 | ◆受雙重領(lǐng)導(dǎo) ◆對(duì)于參與者的素質(zhì)要求較高 ◆組織不穩(wěn)定 | ◆創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，如項(xiàng)目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。 |
（五）事業(yè)部制
事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場(chǎng)或客戶劃分的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，既有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場(chǎng)責(zé)任單位。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式，其組織結(jié)構(gòu)圖如5如示：
| 類 型 | 優(yōu) 點(diǎn) | 缺 點(diǎn) | 適用企業(yè) |
| 事業(yè)部制 | ◆有利于控制風(fēng)險(xiǎn) ◆有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ◆有利于專業(yè)管理 ◆有利于培養(yǎng)人才 | ◆公司與事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)重疊，資源利用率低 ◆獨(dú)立核算，缺乏協(xié)作性 ◆需要大量的管理人才 | ◆規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè) |
（六）模擬分權(quán)制
有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價(jià)格也是企業(yè)的“內(nèi)部?jī)r(jià)格”而不是“市場(chǎng)價(jià)格”，其本質(zhì)是一個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。 其組織結(jié)構(gòu)圖如圖6所示：
| 類 型 | 優(yōu) 點(diǎn) | 缺 點(diǎn) | 適用企業(yè) |
| 模擬 分權(quán)制 | ◆有利于調(diào)動(dòng)積極性 ◆中級(jí)分權(quán)，便于控制與管理 | ◆溝通效率低 ◆分權(quán)不徹底 ◆素質(zhì)要求高 | ◆規(guī)模龐大的大型企業(yè) |
“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從來就沒有固定不變或適用于一切“放之四海而皆準(zhǔn)”的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展不斷地調(diào)整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結(jié)構(gòu)模式，關(guān)鍵是適應(yīng)不同的外界環(huán)境與企業(yè)自身實(shí)際情況“量身定做”選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)模式。
二、民營(yíng)企業(yè)組織發(fā)展常見弊病
組織管理中的組織結(jié)構(gòu)好比是一個(gè)人的骨架，組織管理中的部門、崗位職能設(shè)置、制度保障、管理流程確定又好比是一個(gè)人的肌肉與血液，必須確保它們的穩(wěn)定性與協(xié)調(diào)性，才能保護(hù)身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐人體的運(yùn)動(dòng)過程。憑借過人的膽識(shí)、氣魄與智慧，許多改革開放的“弄潮兒”經(jīng)過十年、二十年的拼博已逐漸成為了國(guó)內(nèi)自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的中堅(jiān)力量，企業(yè)的資本積累已達(dá)相當(dāng)規(guī)模。但隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步、市場(chǎng)格局的改變、競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”，此時(shí)固有的組織管理模式因存在不同嚴(yán)重程度的弊病卻不能適應(yīng)企業(yè)“二次騰飛”的需要，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)迫切需要組織變革來改變“裹足不前”的困狀。
結(jié)合我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)與案例，我們認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)在組織管理方面主要存在以下弊?。?/p>
（一）組織結(jié)構(gòu)方面
1、組織結(jié)構(gòu)定位不清晰，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，組織結(jié)構(gòu)臃腫、機(jī)構(gòu)龐雜、管理層級(jí)多、人員眾多，造成辦事效率低、流程復(fù)雜、執(zhí)行力差，或組織結(jié)構(gòu)單薄、功能不全等，組織“智商”未能對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境形成有力支持；
2、內(nèi)控體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對(duì)分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多體制時(shí)的情況更為嚴(yán)重。
（二）崗位職責(zé)方面
1、部門職能、崗位職責(zé)、職權(quán)不明確，因職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)不對(duì)等，導(dǎo)致相互扯皮，效率低下；
2、崗位任職要求缺乏或不明確；
3、崗位做不到按需設(shè)置，按“人”設(shè)置情況普遍;
4、因職責(zé)、職權(quán)含混不清，常造成管理流程通道不暢或堵塞。
（三）人員結(jié)構(gòu)方面
1、人員隊(duì)伍老齡化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，思想固化，不利于新知識(shí)的吸收及創(chuàng)新；
2、人員隊(duì)伍學(xué)歷層次普遍偏低，不利于企業(yè)的管理與發(fā)展；
3、以本地人居多，本位思想較嚴(yán)重，不利于外地優(yōu)秀人才的引進(jìn)與融入；
4、接班人計(jì)劃、干部梯隊(duì)的建設(shè)跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，執(zhí)行力差，人才斷檔，支持乏力。
（四）配套重要制度方面
1、缺乏系統(tǒng)、公平的薪酬制度，“以人為本”現(xiàn)象居多，而非“以崗為本”，不能夠真實(shí)反映崗位的價(jià)值；
2、缺乏系統(tǒng)的考核體系，無法通過有效的考核方式真正考核員工之間的工作差距，從而使激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，無從實(shí)現(xiàn)通過貢獻(xiàn)大小拉開收入差距，調(diào)動(dòng)員工積極性、增強(qiáng)責(zé)任感的目的。
三、對(duì)民企組織建設(shè)的幾點(diǎn)建議
組織管理問題越來越成為影響民營(yíng)企業(yè)再次發(fā)展的關(guān)鍵性因素，建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的營(yíng)運(yùn)效率，是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。在此，我們就民營(yíng)企業(yè)在組織管理建設(shè)中應(yīng)注意的問題給出幾點(diǎn)建議：
（一）遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)的穩(wěn)定性與發(fā)展性，從實(shí)際出發(fā)設(shè)計(jì)符合企業(yè)自身需求的組織結(jié)構(gòu)，不要“拋棄自我，追趕潮流”，同時(shí)應(yīng)遵循以下八大設(shè)計(jì)原則；
1、任務(wù)目標(biāo)原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)；
2、分工協(xié)作原則：由于一個(gè)企業(yè)無論設(shè)置多少個(gè)部門，每一部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的；
3、統(tǒng)一指揮原則：、無論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作，公司所有部門要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作；
4、合理管理幅度原則：合理確定每一個(gè)部門、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度，管理幅度太大管不過來，管理幅度太小能力可能沒有完全發(fā)揮作用；
5、責(zé)權(quán)對(duì)等原則：設(shè)置的部門有什么的責(zé)任就要給一個(gè)對(duì)等的權(quán)力，如果沒有對(duì)等的權(quán)利就沒辦法完成這些職責(zé)；
6、集、分權(quán)原則：集權(quán)與分權(quán)應(yīng)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性；
7、執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應(yīng)分設(shè)，既通常所說的既不能當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員；
8、協(xié)調(diào)有效原則：組織方案設(shè)計(jì)后內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)有效，不能說設(shè)置了以后誰也管不了誰，或者說運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下。
（二）明確部門職能、崗位職責(zé)與主要業(yè)務(wù)流程
組織管理建設(shè)是一個(gè)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)確定、主要業(yè)務(wù)流程確定、重要配套制度建設(shè)的管理體系，按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）設(shè)計(jì)完組織結(jié)構(gòu)后確定公司運(yùn)營(yíng)骨架后，我們需要通過明確部門職能（即每個(gè)部門負(fù)責(zé)哪些工作）、部門崗位設(shè)置（即部門里設(shè)置幾個(gè)崗位）、崗位職責(zé)（即每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任）、主要業(yè)務(wù)流程（即每一項(xiàng)公司業(yè)務(wù)是怎么做的）來補(bǔ)充肌體的肌肉與血液，使肌體能平衡、協(xié)調(diào)地運(yùn)動(dòng)，通常我們將這些設(shè)計(jì)文件概括為組織手冊(cè)與程序手冊(cè)。
（三）設(shè)計(jì)重要配套制度
根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作需要，在建設(shè)組織管理時(shí)企業(yè)應(yīng)有重點(diǎn)的選擇設(shè)計(jì)重要配套制度，支撐組織管理的良性運(yùn)作，一般來講，配套制度主要分為四大體系：一是行政管理制度體系，二是人力資源管理制度體系，三是財(cái)務(wù)管理制度體系，四是業(yè)務(wù)管理制度體系。